MSOL社員ブログ

インターネットの普及とともにシステムのオープン化が進み、大きなパラダイムシフトが起きつつあった10数年前、「IT技術によって経営や業務自体が変わる」「ITという新たな武器を手に入れる」と考えていた経営者はまだ少なく、「システムは業務を効率化する道具に過ぎない」という考える人も多い状況でした。
また、ITの有効性を認めていた前者のようなケースでも、いざオープン化を進めてみると考えていたほど活用できない、思ったような効果を上げられない、といった状況も多かったように見受けられます。
もちろん、これは導入を推し進めたコンサル・ベンダー・SI企業側に問題があったとも言えるのですが、ユーザー企業側に、ITを有効活用するカルチャーやリテラシーが不足していたことも一因でしょう。

現在、プロジェクトマネジメント領域を専門にしていてよく聞かれるのが、「マネジメントのフレームワークって実際のプロジェクトに本当に役に立つの？」「重要性は理解しているし、幾つかの手法を実践しているが効果が出ない」といった声でした。これは、PMPホルダーの数に比例してプロジェクト成功率が上がるわけではない、ということと同様の理由だと思います。そして前に述べた、オープン化の際の悩みとも、根は同じだと思います。マネジメント手法の導入においても、元を辿っていくと企業のカルチャーやリテラシーまで問われることになるのです。

プロジェクトが成功しない理由は様々ですが、例えば「いつも無理のあるQCDの制約下でプロジェクトをスタートさせ、途中で火を噴く」であったり、「マネジメント手法に対する現場の意識が低く、統制がとれない」であったり、「そもそもリスク管理や変更管理をする理由や目的が分からない、ずっとそうしてきた」というような問題を抱えたまま、『同じ失敗を繰り返す』ケースが非常に多いのが現実です。なぜ『同じ失敗を繰り返す』のでしょうか。そして、なぜ『変えられない』のでしょうか。失敗を前向きに捉え、やり方を改善し、同じ失敗を繰り返さないための行動を取ることは個人レベルだと簡単そうですが、企業レベルでは実に困難なことのようです。それは問題の原因が現場だけではなく、もっと上位にあったり、企業体質や気質に依存する部分が大きかったりするからでしょう。そのような見えない障壁を乗り越えるコストや期間は、プロジェクト計画時には見積もられていないのです。そのような状況下で表面的にシステムやマネジメント手法を導入しても、『変えられない』という根本的な問題を抱えたままでは、解決も表面的なレベルに留まります。我々が常にぶつかるのは、そうした根本的な問題です。クライアントと共に、それに怯まず、立ち向かい、乗り越えられたときに、本当に変革できた、改善できたと実感できるのでしょう。

ソフトウェア開発環境展のサイトにて、事前登録開始！！

PMOの専門会社、株式会社マネジメントソリューションズは、2012年5月9日(水)～11日(金)に東京ビッグサイトで開催される、ソフトウェア開発環境展に出展いたします。
展示会のサイト(こちら)より事前登録の受付が始まっており、事前登録を行った場合は、入場券が無料で入手できますので、この機会にぜひ事前登録されることをお勧めいたします。(当日登録の場合は5,000円)
ソフトウェア開発環境展は、ソフトウェアの開発・保守・運用のための製品、情報が集まる展示会で、ソフトウェアの比較・導入等を検討されている方が数多く来場され、各ブースで毎回熱気溢れるやりとりが行われています。

弊社からはプロジェクトマネジメントツール『ProViz5』を出展いたします。
当日はデモ環境もご用意し、皆様に直接触っていただいて、ツールの特徴や強み、また使いやすさを実感いただきたいと思っておりますので、ぜひ弊社ブースへお越しください。
さらに、アンケートに回答いただいた方には、抽選で書籍と大当たり賞のプレゼントを差し上げます！
また、ツールと合わせて、プロジェクトマネジメントコンサルティング、PMO実行支援、プロジェクトマネジメントトレーニングもご紹介もいたします。
ブースでは、実際にPMOとして働く弊社社員が直接ご説明しますので、プロジェクトマネジメントに関して何かお悩みの事がありましたら、この機会にぜひご相談ください。

それでは、今回も展示会で多くの皆様にお会いできるのを楽しみにしております。どうぞよろしくお願いいたします。

株式会社マネジメントソリューションズ　ホームページ：http://www.mgmtsol.co.jp/

ソフトウェア開発環境展　サイト：http://www.sodec.jp/ja/

株式会社マネジメントソリューションズ

東京都心で平年より2週間程遅い初雪が観測されましたね。
ラニーニャ現象の影響で寒い日がまだ続くようなので、
皆さまも体調管理にはくれぐれもご注意ください。

それでは今回の本題に入ります。
皆様は、”自分の意図が相手に伝わったと思っていたら、
実際には伝わっていなかった”という経験はありませんか。

私は(残念ながら)経験がありますので、簡単に紹介させていただきます。
(今回は皆さんにイメージを掴んで頂くための簡単な説明のみとし、
             それまでの経緯やレビュー時のやり取りなどは省略させていただきます。)
それはシステムのエンハンスプロジェクトに参画していた時のことでした。
システムをエンハンスするにあたり、ビジネス側からは要望が際限無くあがってきます。
それらの要望に対しシステム側では、PMOと共にプロジェクトQCDを考慮しつつ、
対応可否の切り分けを実施し、ビジネス側と合意を取るべく調整を行っていました。

しかしながら調整はいっこうに進みません。
進まない理由はとてもシンプルで、下記やり取りの繰り返しだからです。
　　システム側：「要望Aは対応できない。」
　　ビジネス側：「要望Aに対応してもらわないと、業務がまわらない。」

決してビジネス側が頑固なわけではありませんし、
システム側も「対応できない」の1点張りというわけではありません。
業務をオペレーションする方とシステムを構築する方では視点が異なるため、
システム側が対応できない理由を詳細且つ丁寧に説明しているものの、
ロジック目線の説明であるためビジネス側には伝わっていないという状況でした。

この状況を打破してビジネス側との合意を取るべく、
システム側で対応できない理由、それに伴う制約(、代替案や回避策)等を纏めたドキュメントを作成し、
それをもとに調整を進めた結果、ビジネス・システム間で無事合意に至ることが出来ました。

「可視化して共通認識を持つことの重要性を改めて認識した」ということで締め括りたかったのですが、
そう都合良く事は運んでくれませんでした。

合意した内容について対応が完了したため、ビジネス側にシステムをテストしていただいたところ、
「これでは業務がまわらない。」と過去に聞いたことのある発言が再度出てきました。
どうやらドキュメントに記載された内容は理解していたものの、
実際の業務やイメージを持てていなかったことが原因のようでした。
結局対応を行うことに・・・。

自分の意図していることの何％が相手に伝わっているのかを把握する便利なツールはありませんが、
少しでもその割合を上げるためにコミュニケーションが必要になってくると思っています。
またプロジェクトをマネジメントするうえで人と人との調整は不可欠です。
会議などをファシリテートする際には、発言者の意図が聞き手に伝わっているのか
意識して振り返ってみてはいかがでしょうか。

プロジェクトにおいて「合意済み」という言葉を使う機会は多々あると思いますが、
皆さんは共通認識のもと相手と合意できていますか？

“目指すべきは、CSではなくCD”

スティーブ・ジョブスの自伝を読んで強く感じました。

顧客に期待通りのサービスを提供することの意として顧客満足度(Customer Satisfaction: CS)という言葉があります。これに対しCDは、Customer Delightつまり顧客感動です。顧客に期待以上のサービスを提供することにより顧客に感動してもらうことの意で、以前から耳にしたこともある方も多いと思います。

「人は形にみせてもらうまで、自分が何が欲しいか分からないものだ」はジョブスの言葉ですが、我々もサービスを提供する上で、単に顧客の想定している期待に答えるだけでなく、顧客も気づいていない潜在的なニーズが何かを考え、それを提供していくことがCDに繋がるのではないでしょうか。

そもそも、顧客は支払った代金に見合う対価を受ける権利があるため、顧客が期待する価値を我々が提供することは当然の責務として、さらに「Wow!」と感動を与えるような価値を継続的に提供していくことこそが、我々のサービスの意義だと感じています。

ただ、PMOサービスの場合、初めてiPhoneやiPadを手にしたような感動を顧客に感じてもらうのは難しいかもしれません。しかし、顧客も気づいていないような課題 (潜在ニーズ)について、顕在化する前に対処するようなPro-activeな動きを、日々の業務の中で意識し継続することが必要だと思っています。

こうしたことにより、顧客は我々のザービスに期待以上の価値を感じ、結果としてCDに繋がるものと信じています。

顧客に感動を届けられるような、そういったサービスの提供を心がけ、今日も頑張っていきたいと思います。

エンジニアtype、先読みリーダーズに連載している、弊社代表高橋の連載記事を更新しました。

[連載：高橋信也⑩] ジョブズ、千利休、ドラッカーに学ぶ、ITビジネスに今必要な「美意識」とは

皆さん、こんにちは。
今回の社員ブログはPMOとして参画中のプロジェクト内にて実施している進捗報告にfocusして書かせて頂きます。
また、日々の生活の中に飛び交う情報について私が感じたことも書かせて頂きます。
ご一読頂き、感想やアドバイスを頂戴頂ければ幸いです。

さて、私はプロジェクト内にて定期的に行う進捗報告会議のファシリテート（議事進行）をしています。
ここでいう進捗報告というのは、会議に参加しているaudience（聴衆）に向けてpresenter（発表者）が現在の状況を伝えることを指します。
会議の時間が決まっており且つ複数のpresenterが報告を行うため、毎回一人あたりの持ち時間は限りがある状況です。
このような状況下では、事前に用意した情報を全て伝えることが難しいのですが、多くのpresenterは折角用意しているので全て伝えたいと思ってしまうことが多々あります。
その気持ちは私も重々承知はしているのですが。。。

全て伝えようとするあまり、進捗報告をする際の情報粒度がaudience向きにならなくなる場合があります。
audienceが知りたいと思う情報期待値よりも、粒度が細かくなったり荒くなったりしまうことで、結果としてaudienceがmessageの把握・理解が行えなくなってしまい、消化不良を起こすのです。

これは、日常生活の中でも消化不良を起こす出来事に見舞われることがあります。
以下、私が最近体験した出来事で書かせて頂きますが、全ての方が対象では無いという前提をつけさせて頂きます。

それは地震や台風で電車が停まった時に入ってくる、とある駅員さんの乗客に向けた突発的なmessageの出来事です。
おそらく駅員さんは都度入ってきた内部情報を、乗客へ発信されるのでしょう。その内部情報はあくまで時系列に沿って発信されているかと思います。
しかしながら、突発的に起きた事象の為に発信内容の粒度が駅員さんによって、細かい場合や荒い場合があります。
このような場合は、乗客が発信されたmessageを把握・理解出来ず消化不良となり、今後の対処方針を決められないことになります。

乗客にとって、どんな情報が知りたいのでしょうか？
各々で知りたい情報が異なるはずです。
しかしながら、駅員さんが発信した情報で乗客が振り回されてはならないと思っています。
　　
それでは、プロジェクトの進捗報告発信の際に意識することは何であるのでしょうか？
私は先ず大きく2点を挙げたいと思います。

１．情報の粒度は、基本情報と追加情報の二つに分けて発信する。
基本情報：現況報告（全体スケジュール遅延有無、作業タスクの遅延有無、新規または既存課題の発生有無など）
追加情報：基本情報の詳細報告（遅延や問題が発生した場合、その原因の報告とrecovery方法など）

２．各audienceへの配慮は二つに分けて配信する。
マネジメント層向け：タスクの詳細状況説明よりも、プロジェクト全体を俯瞰した場合の影響状況に特化する。
マネジメント層以外向け：プロジェクト全体を俯瞰した場合よりも、タスクの詳細状況説明に特化する。

プロジェクトの進捗報告会議でpresenterが発信する情報も、駅員さんの発信する情報も、audienceや乗客が取得出来る時間は限られています。

限られた時間の中で、何を伝えるべきであるかを都度考える必要がありますね。
その中では、情報を全て伝えることが必ずしも最適になるとは限らないことを意識する必要があります。

自らが発信したい情報内容を優先するのではなく、相手にとって必要な情報が何であるかを優先してみましょう。

記事は、こちらをご覧ください。

http://archive.mag2.com/0000244753/20120106073000000.html

新年明けましておめでとうございます。

昨年わが国では有史以来とも言える問題を含め実に様々な問題が起こりました。
そしてそれらの多くは現在も未だ続いています。

マネジメントに携わる一人間として、今後の日本に少しでも明るい未来を残したい
と切に願ってやみません。

思い返してみると、
今の閉塞感のある日本をマネジメントを通じて元気にしたい、
本気でそんなことを考えてこの会社の門戸を叩いたのが2年半前。

あれから、日本は快復に向かう所か更に難しい局面に迷い込んでいるように見えます。
私達ひとりひとりの力は小さなものですが、手の届くところから一つ一つ成果を積み重ねて行きたいと改めて思いを強くしています。

さて、今週から仕事始めという方も多いと思います。
年が明けて何が変わるというものではないかもしれませんが、この時期に心を新たにすることは日本人の習慣であるように思います。

私は現在社内外を合わせて５つ程のプロジェクトに携わっていますが、年初の事始めに、ドラッカーの５つの質問をもとに自分の仕事を再度確認してみました。
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記事は、こちらをご覧ください。

http://archive.mag2.com/0000244753/20111223073000000.html

最近読んだ雑誌記事の中で、とある著名な元大臣が、以下のように述べていました。

「今の日本経済では当たり前のことができていない。当たり前のことやれば経済は下げ止まる」

「その当たり前のこととは、①経済と財政の一体的運営、②不良債権処分、③民営化、だ。」

なるほど。

今担当しているシステム開発プロジェクトが難航しているからか、この言葉がシステム開発プロジェクトのケースにぴったりと当てはまり、妙に腹落ちしたので、この「当たり前のこと」のプロジェクト立て直し版、をちょっと書いてみます。

①経済と財政の一体的運営

記事では経済と財政の一体的運営のために経済財政政策担当大臣ポストの新設と経済財政諮問会議の設置を述べています。いくつかの捉え方ができますが、私が気になったポイントは、同じ組織内で同じ目的で動いているはずが、気付けば「一体的な運営」ができない状態になる、ということ。

これって、プロジェクトで言えば同じC/Oを目指しているのに、チームがバラバラに動くようになってしまっている状態。そして、この状態を解消するために、PMOなどの専門部隊を作って、会議体を調整し、コミュニケーション改善を行い、WBSでチーム間目標を合わせて進めていくってことですね。まさに我々がやっていること。

②不良債権処分

これはそのものズバリ、どうしようもない不良債権はいつまでも抱えていないでさっさと損しても処理すべし、ということ。

プロジェクトで言うならば、遅れているという事実、成果物品質が悪いという事実をいつまでも隠しながら、騙しながら進めてもいいことはない。さっさとどこかで損切りしないと後でもっと大変になる、ということですね。V字回復企業などでは、新任トップが着任後早いタイミングで負の遺産を処理しきることで、うまく成功に導いている例がこれにあたりますね。

③民営化

民間でできることは民間で、地方でできることは地方で、無理に中央からコントロールしようとしても効率的な運営はできません、ということ。民間や地方に権限を渡し、元気に自由に動いてもらうことが日本の為になる。

プロジェクトに当てはめると、この民間や地方ってのはチームリーダのことですね。問題プロジェクトの立て直しにおいて一時的にPMO業務が増加し全体管理業務や支援業務が膨らむのは致し方ないものの、それをずっと続けていてはダメ。きちんとチームリーダに動いてもらって（＝動けるチームリーダに育ってもらって）、適切なPMO業務量としていくことが、プロジェクト組織を強くするためには必要ってこと。

まとめ

これら3つの日本経済にとっての「当たり前のこと」は、プロジェクト立て直しケースに当てはめても、それぞれ至極まっとうな内容だと思います。

そして、この3点がプロジェクトを成功させる上では特に重要なことであり、なおかつ当たり前とはいいながら実は非常に難しいという現実がある、ということも改めて認識することができた、そんな記事でした。