MSOL社員ブログ

先日、私達が参画しているプロジェクトが無事サービスインを迎えました。
プロジェクト成功の瞬間をみんなで感じることができ、今までの苦労が報われました。
何度味わっても良いものですね。

弊社メンバー含め、プロジェクトに携わった全員で助け合った結果、
成功することができ、みなさんに感謝です。ありがとうございました。

今回のプロジェクトはステークホルダーも多岐に渡り、立ち位置など困難でした。
はじめは、みんなが勝手にシュートを打つ組織の無いバラバラチームでしたが、
最後は、落ちているボール、落ちそうなボールを見つけた人が拾いあい、
まるでラグビーの様に全員スクラムを組み、問題を解決しゴールへ進みました。

会議（プロジェクト山場）での総責任者（取締役クラス）冒頭挨拶に私は感銘を受けました。
「テスト、移行まで無事来れたのはみなさんのおかげです。」
「本当にありがとうございます。」
と深々と頭を下げた姿を見てこの人のためにプロジェクトを成功させなければいけないと強く感じました。

今回出会った方とまたいつか、一緒に仕事が出来ることを楽しみにしてます。
お客様のため、弊社のためにプロジェクト成功を今後も続けて行きます。

　求められる役割をどのように合意するか。どんなプロジェクトでもパフォーマンスを最大化して成功するためにはこの部分は避けて通れない重要なテーマです。
（見出しが壮大すぎる感じがしますが、今回はこの視点で述べてみたいと思います。）
　プロジェクトでは計画遂行上、さまざまな役割を設定しリソース計画を行いますが、プロジェクトの計画段階で役割まで十分に議論できず人だけをアサインして求める役割とミスマッチを起こすことがよくあります。また、そもそも求める役割と必要リソースすら十分に計画できていないまま、あるいは、リソースの手当ての目処が立たないまま実行フェーズに突入してしまうこともあるかもしれません。
　役割を決めるということはその人が自発的にどのように動けばいいかを決めることになり、アサインされた人のパフォーマンスに直結します。プロジェクトマネジャーはチームをどう分割して、各チームにどのように動いてほしいか、チームリーダーはメンバーに対してどのように動いてほしいかそういったことのコミュニケーションがこの役割定義を通じて行われることでチームビルディングにつながっていきます。
　プロジェクトにはさまざまな状況があり、杓子定規にやってたら進まないよ!!という場合もあります。そのようなときにはきちんとした体制が確立されるまでは我々PMOが間を取ってその時々で求められる役割を汲み取ってリーダーやマネージャーとコミュニケーションした上で対応可能な範囲で柔軟に対応していく必要があります。もちろん適切なスキルと経験を持ったリソースをアサインするよう調整しつつです。そもそもプロジェクトでは何が起きるのか分からないことが多いのでリスクを察知したときにボトルネックとなりそうなものがそうならないようにいかに予防できるかが成功へとつながると思う今日この頃です。

私が愛して止まないサッカーというスポーツには、「ボランチ」というポジションがある。
日本では「中盤の底の選手（守備的MF）」のことを指す。

位置的には守備寄りとされるが、ボランチのミッションは守備に限らず多岐にわたる。
最も重要な役割は「チームの生産性を上げ、ゲーム全体をコントロールすること」、つまりゲームマネジメントだ。
現代サッカーはいまやこのボランチの出来で勝敗が決まるといっても過言ではない。

これはプロジェクトマネジメントにおけるPMOにも当てはまる点だと言えよう。
PMOはプロジェクトのQCDに貢献することを求められるが、
同様にボランチにも言わば「ゲームのQCD」に貢献することが求められるのだ。

Quality：チーム全体のプレー品質を上げる。（指示出しやバランスコントロール）
Cost：最小限の人数と労力で、ボールを奪い点を取る。
Delivery：90分という限られた時間内で結果を出す。

ボランチを考えることでPMOとして何か新しい気づきは出来ないだろうか。
考察してみよう。

１．ボランチの意味
　そもそもボランチとはポルトガル語で「舵を採る」という意味だ。
　文字通りボランチにはチーム全体の舵を採りゲームをコントロールすることが要求される。

２．ボランチが必要とされてきた背景
　これまでのサッカーは、ペレやマラドーナ、バッジョなど、チームに一人
　すごい人=スーパースターがいて、その人が最終的に点を取りどうにかしてくれた。
　もしくは、体の大きい選手が前線に構えてセットプレーで無理やり点をとるというやり方が主流だった。

　しかし、時代が経つにつれ全体的なプレー技術の向上と、基本戦術の確立、
　各ポジションに求められるアウトパフォーマンスの増大、さらには欧州を中心とした
　ビッグビジネス化の動きが始まったことで選手全員が「スーパースター」になった。
　このような状況下で勝ち続けるということは逆に難しくなっていったのである。

　そこでより求められてきたのが、特定の個人に全てを任せるのではなく、
　各メンバが有機的、流動的に連携し局面局面で数的有利を作り相手を崩すというスタイルだ。
　このスタイルを確立するために、ボランチというポジションがよりフォーカスされた。
　攻守の要であるボランチが起点となり各メンバのパフォーマンスを最大限引き出すのだ。
　そこには前提としてチーム内に明確な「ルール」と「ビジョン」がある。

３．ボランチの役割
　ここでボランチの役割をプロジェクト管理に照らして整理してみよう。

　①ゲーム状況、ペースやバランスのコントロール：進捗管理
　→ボランチはゲームの状況を把握することが不可欠だ。スコアと時間帯、味方のスタミナ次第で
　　戦い方が変わってくるからだ。ペース配分やフォーメーションの偏りなどを誰よりも意識し
　　ゲームをコントロールしなければならない。

　②攻守に行き詰ったメンバーのフォローアップ：課題管理
　→味方が攻守に行き詰れば、いち早くフォローアップをしなければならない。
　　ボランチが率先してボールをもらいに行き、局面打開のための有利な形を作る。
　　起点になることで味方が攻めやすい、守りやすい形を作ってやるのだ。

　③早期のリスク発見と潰しこみ：リスク管理
　→ボランチはボールのある場所だけを見ているだけでは勤まらない。
　　ボールの無いオープンスペースこそ危険ゾーンであるからだ。
　　ボランチはそこをいち早く察知し、リスクを潰す。

　④ボール供給の起点となる：コミュニケーション管理
　→攻守の切り替えはボランチから始まるのが望ましい。FWが攻め手を欠けばボランチが
　　一旦ボールを預かり仕切り直す。DFが前線へボールを供給したがっている時は、
　　ボランチを経由することで途切れるリスクの少ないパスを送ることができる。
　　ボールを「情報」と例えるならば、これは「コミュニケーション管理」に通ずる。

　⑤ルーズボールのキャッチアップ：進捗、課題管理など共通
　→味方や相手に当たってルーズボールとなった場合、ボランチはいち早くキャッチアップする。
　　ルーズボールの放置は即失点につながるからだ。また、いち早く拾うことで
　　逆に攻撃のチャンスも生まれるのだ。ボランチはルーズボールを拾うことを躊躇してはならない。

どうだろうか。このようにして見ると、ボランチに求められる役割はPMOに求められる役割や姿勢に多くの共通点を見出せる。
いずれにしてもそれぞれに必要なのは、基本技術の高さと冷静な状況判断力、タフな体力・精神力、
そして何よりチームからの信頼だ。皆さんはどのように捉えただろうか。

今後もプロジェクトの成功に向けて、PMOとして”ボランチ”していきたいものである。

皆さんは、自分の体調をどのようにマネジメント
されていますでしょうか？

多くの方が、自分の体調を常に好調に保つために
工夫されていると思います。

特に多忙な時期で普段とれるはずの休息がとれない場合には
十分な注意が必要です。

私は忙しくなればなるほど、色んな方法で
リフレッシュすることを心がけています。

出来る限り短時間でリフレッシュ出来る方法をとり、
睡眠時間にはあまり影響を与えないようにしています。

皆さんもリフレッシュするために色んな方法を試して
確実に体調を維持するように心がけて欲しいです。

体調のマネジメントは基本ですから、しっかりと
計画的に好調な体調を維持できるように工夫しましょう。

みなさん、こんにちは。
まだまだ寒い日が続きますがいかがお過ごしでしょうか。

ここ数週間は貴乃花親方の理事選出馬問題がニュースを賑わせていました。
私も普段は相撲にはあまり興味がないものの、貴乃花親方の出馬への強い決意、改革への強い思いを目にしながら、思わず事の成り行きを見守っていましたが、最終的に絶対不利と言われていた貴乃花親方が理事に当選したと知ったときは、一門を離脱してまでも自分の思いを突き通すその強さにただただ感嘆するばかりでした。

他の人の意見をただ非難するのではなく、また周囲に迎合するのではなく、古い体質の相撲界を何か改革してくれるのではないかという期待感があったからこそ、一門の総意に反してまで貴乃花親方に投票し、当選という結果になったのだと思います。

プロジェクトにおけるPMOの役割にも似たようなことがあるのではないかと思います。
新しいルールを導入したりすると、なぜ今までのルールではだめなのか、批判されることも多いですが、そうした批判に対してただ決まったことなのでとルールを押し付けるのではなく、批判を聞き入れた上で正しいことにしたがってもらうように言うべき時は言う、そのような強さと穏やかさがPMOには必要なのではないかと思います。

物静かな面持ちと、内に秘めた強さを併せ持つ貴乃花親方に見習うべきことが多いと感じた数週間でした。

最近、不可能だと言われていた無農薬のりんご栽培に成功した方の本を読みました。

普段私達が口にしているりんごは人為的な品種改良を繰り返しているために、病気に対して非常に弱く、無農薬で栽培しようとすると病気になって木が枯れてしまうので実現は不可能というのが常識だったそうです。

果樹園と聞いてイメージするのは敷地内に果樹だけがあり、余計な雑草等が生えていない光景が皆さんも思い浮かぶと思います。しかし、無農薬で栽培しようとすると農薬によって病気を媒介する害虫が駆除されないうえに、雑草が無いために果樹に集中することで余計に病気になりやすくなってしまうそうです。むしろ雑草が生い茂っているほうが害虫を駆除する天敵が生息する上に果樹に害虫が集中すること防止できるので、病気になりにくくなるようです。

常識や定説、周囲の批判にもめげずに自分の信念を貫いた結果、行き着いた結論だと思います。実際に何年も無収穫・無収入の状態が続き、何度も挫けかけたそうです。

プロジェクトの現場でも今までのフローやルールを変更しようとすると、理由は無視してただ変えたくないという思いで周りから抵抗にあう事があります。そんな時こそ、プロジェクト成功の為という信念を貫き、周りの批判に負けない強さが必要だと思います。

　PMOの役割は多種多様と言われますが、同じように、PMOのパーソナリティ、スタンスも様々だと感じています。たとえば、プロジェクトの内容まで把握しようとするタイプと、そうでないタイプがいると思います。システム開発プロジェクトで言えば、どんなシステムを構築しているか、各チームがどんな内容で苦労しているかなど数値、形式だけでなく、中身まで把握するタイプとしないタイプです。

　この2つについては一概にどちらであるべきという訳ではなく、プロジェクト毎のクライアントのニーズ（契約）であったり、PMO体制・工数に依存します。また、PMOのスキル・経験等による部分もあると感じます。工数がないなかで、中身まで把握することは難しいですし、あまり知らない領域に下手に手を出すと、かえって現場を混乱させてしまいます。

　ただ、ここで気になるのは姿勢です。契約、スキル、工数負荷とは別の次元として、プロジェクトを理解する気持ちがあるかという部分です。PMOは中身を知らなくていいとか、残業が増えているので、自分の持ち場だけきちんとするというような壁を作る行動があれば気になります。たしかに、プロジェクトは役割分担が必要ではあるのですが、とかく大規模プロジェクトではチームも多く、チーム間での壁を取り払う、隙間を埋めることもPMOの役割であるので（PMO自身が埋める必要はなく、リスクとして検知し、進言する場合もある）、PMOは率先して壁を作らず、幅広く見渡す姿勢、拾う姿勢が必要と思っています。また、PMOとして管理プロセスを導入する際も、広い視野を持ち、現場を知らなければ、定着化まで辿り着きません。

　PMOとして、広い視野を持つ、アンテナを高くする方法として、現場と対話する以外に私は以下のことをやっています。（プロジェクト状況・工数の余裕度合・環境によって全てをやるわけではないですが）

• 現場のやりとりメールを把握する（気になるチーム、話題などのメールを追って、深堀する）
  ※現場のメーリングリストに入れてもらう場合もある
• プロジェクトルームで集まって議論していることに聞き耳を立てる、参加する
• プロジェクトで使っている専門技術について、インターネットで調べる
• プロジェクトの企画構想資料から読み込む（途中からプロジェクトへ参画した場合）
• プロジェクト参画時にクライアントに関する本（業界情報含む）を数冊読む
• クライアント先の類似プロジェクトの情報を収集して、文化を掴む
• クライアント情報を新聞、雑誌、インターネット等で収集
  ※RSSフィードやGoogleアラートなどプッシュ型の情報収集を行うと工数をかけずに収集できます
• クライアントの社内ホームページを見る（組織図やニュースなど）
  ※常駐している場合など、イントラネットが公開されているケース

など

　これらのことは、直接的にはPMOタスクには関係ないかもしれませんが（特に後半部分）、たとえば、プロジェクト内のメールにはPM、リーダーの状況、思いなどが表れていたりしますので、PMOタスクを進める上で重要な情報源になります。負荷状況を見極めて、会議体をアレンジしたり、気の利いた振る舞いができると（かゆいところに手が届く）、プロジェクトメンバとの関係性構築、プロジェクト改善に繋がることもあると思います。中身・状況が分かっている人（当事者意識がある人）には相談したくなるという部分もありますので、進捗状況や課題なども収集するのではなく、自然と集まる、集まり易くなる場合もあります。

　PMOなのでプロジェクトマネジメント領域に集中することは前提ですが、広い視点でプロジェクトに興味を持って、時間があるときに上記を試してみるのもよいのではないかと思っています。（あくまで、役割分担、工数負荷などとは違う次元での話です）

　PMOスキルを伸ばす、教育という観点でも、「PMOはシステム・業務の知識が必要か」という問いなどがありますが、あるに越したことはないと思っています。また、PMOをやりながらでも、上記観点で行動することで、徐々に身につけることができると思っています。（システム開発や業務支援など現場を経験している方が多いと思いますので、今までの経験を生かして、自分が深く経験している分野をベースに視野を広げることができると思います。また、詳しい領域を示すと、苦労話も共有できますし、現場との距離が縮まることがあります）

　PMOをやっていて、プロジェクトマネジメント領域を極めようと思い、特化して、マネジメントスキル向上を目指すこともあると思いますが、同じくらいに、現場のプロジェクトに目を向ける姿勢が大切なのかなと感じています。

ITという言葉が世に広まってから既に10年以上が経ち、
企業経営にとってシステムはもはや切り離せない時代となっています。
10年前は「ITによって業務を効率化し、コスト削減を実現する」などと
謳っていましたが、最近になって企業はようやくその実態が見えて
きたのではないでしょうか。

プロジェクトは以前と変わらず複雑かつ巨大で、多額のコストを必要とします。
またプロジェクトが終わっても保守費・ライセンス費が変わらず発生するし、
情報化によって、企業の経営スピード以上に市場の変化と多様化が促進され、
それに合わせてシステムの改修頻度も高くなる傾向にあります。
必然的にプロジェクトの数が増え、一向にコスト削減は進まず、
またプロジェクトを上手く進められる人材も不足しがちです。
そこにリーマンショックとアジアの台頭によるパラダイムシフト。
そのような状況下で、企業のプロジェクトに対する目はより厳しくなりました。

なぜPMOの存在意義が高まったのか。
それはPMOを強化することが、プロジェクトのトータルコスト低減に繋がる
という希望を与えているからではないでしょうか。
またPMOの働きは、プロジェクト自体だけではなく保守以降のフェーズで
システム全体に掛かる全体費用を抑えることも期待できます。

企業の視点で見ると、ベンダーやシステム部隊を持つコンサルティングは、
開発メンバーを増やす＝コストを肥大化させるように動いていると
見られるかもしれません。
しかし開発部隊を持たないPMOというと、遅延や品質低下などによって
発生する余計な工数を削減してくれる人達と映るかもしれません。

その根本的な立ち位置の違いが、MSOLが市場から求められる
使命の一つであると考えています。

新年あけましておめでとうございます。

本年もこのブログをよろしくお願いいたします。

さて、私は弊社の派遣事業の担当をしているのですが
先日登録していただいた方と面談をさせていただきました。

面談をさせていただいた方にいつも質問させていただくことがあります。
それは、「どのようにして、弊社の派遣事業を知りましたか？」という質問です。

先日、面談をさせていただいた方は、リスクマネジメントについてWebで
検索していた時に、弊社を見つけて派遣事業に興味を持たれたとのことでした。

皆さんは弊社をどのようにしてお知りになったでしょうか？
PMOもしくは、プロジェクトマネジメントなどのキーワードでしょうか？

皆さんが興味をもたれているキーワードが、皆さんが興味を持たれているまたは
問題意識も持っていることだと思います。
このブログでも、そのような情報を提供できればと思っています。

“プロジェクトメンバのモチベーションを向上させること”。現場で働くPMOにとってプロジェクトの生産性を高めるという意味で重要役割だと私は考えています。
現在、私が携わっている某システム開発プロジェクトは、テストフェーズの真最中ということもあり、プロジェクトメンバの稼動時間が高まり、メンバのモチベーションが低下気味です。その様な中、モチベーションの向上のため主に下記３点について気を配るようにしています。

１つは、プロジェクトの目的を明確にすることです。日々の仕事に感けていると、何となく何のために働いているのか目的を見失いがちになってしまいます。プロジェクトの目的を明確にし、このプロジェクトの進むべき方向とその先に何があるのかを示すこと、これが非常に重要だと思っています。このプロジェクトによってどんな価値が産み出そうとしているのかを話したり、プロジェクトに関連する新聞記事や、ニュースがあった場合は必ずプロジェクト内に展開し、このプロジェクトの意義について少しでも考えてもらえるように試みています。

２つめは、プロジェクトメンバの意識をより前向きな方向へ向けてもらうことです。
稼動時間が多くなってくると「～はできない」「～は無理だ」などと、どうしてもネガティブな意見が増える傾向にあります。そこで私は「なぜ、出来ないのですか」「なぜ、無理なのですか」と”なぜなぜ”で原因を追究することは避け、「それではどうすれば良いとお考えですか？」と、プロジェクトメンバの意識を、問題そのものよりも問題解決の方向に向けてもらうように心掛けています。

私個人としても心掛けていることがあります。ネガティブな発言は慎み、常にポジティブな発言を意識することです。例えば、疲れた時は「はぁ、疲れたぁ」の代わりに「盛り上がってきたぁ！」と言い換えてみたりしています。(笑)　ネガティブな気持ちは周囲にも伝染しますからね。もちろん、たまにはモチベーションが下がることがありますが、そんなとき事こそ、「PMOの自分がモチベーションを下げてどうするんだ！」と自分に言い聞かせています。

私は現在携わっているプロジェクトのキックオフの際にこう言いました。「私は設計書１枚書くことも、プログラム１行書くことも、クライアントと仕様を詰めることもしません。私の仕事は、皆さんが気持ちよく働ける環境を作ることです。」

今日も一日、プロジェクトの生産性向上のため、まずは自分から、前向きな気持ちで努めていきたいと思っています。