MSOL社員ブログ

弊社ではプロジェクトマネジメントの支援として、様々な分野のプロジェクト(PJ)に携わる機会があります。こうした状況下において、PJに配属された私が、クライアントと信頼関係を築く上で心掛けていることについて触れたいと思います。

１．先ず、クライアントに売り込むべきはサービスよりも自分自身

様々な業界にPJというものが存在しており、我々は特定業務のコンサルタントではなく、PJマネジメントの支援者としてPJに携わります。当然、自分が経験したことのない分野のPJに携わることもあります。そして我々のサービスには明確な成果物が無い場合がほとんどです。そしてそんな私たちを「PMOとして新しくきたこの人は、いったい何をしてくるのだろう？」と、クライアントは懐疑的な目で見るのが普通です。PJの勝手が分からないうちは価値を提供するのはなかなか難しいものです。そこで、まずは自分という一個人を受けて入れもらう必要があると私は思います。ひたむきに、そして忠実にPJに取り組む誠実な姿勢、そしてクライアントの抱えている問題を感じとり、それに共感する姿勢。こうした姿勢をクライアントは感じとってくれるものだと思います。もちろん、PJ配属着後に直ぐにバリューを提供できることに越したことはありません。しかし、そうであったとしてもまずは一個人として自分を受けて入れてもらうことが先決だと私は思うのです。

２．クライントの期待を知る

クライアントとの信頼関係を築きあげていくためにはクライアントの期待以上のパフォーマンスを出す必要があります。PJに参画する際、クライアントとの間で役割明確にし、単価を決定し、契約が成されるのが普通だと思います。クライアントには、この単価に見合う価値を受ける権利があります。そしてこの価値は、いわばプロフェッショナルとして提供しなくてはならない最低限のものです。この価値を提供することで一定の評価を得られることはできますが、信頼関係を築いていく上では不十分だと思うのです。クライアントの期待以上のパフォーマンスを提供して初めて、クライアントと信頼関係を築き上げることが出来るのではないでしょうか。そしてそんなクライアントの期待は時と共に変化するものです。常にクライアントの求めるものを察知し、その期待以上のパフォーマンスを提供し続ける必要があると考えます。信頼関係は一度築いて終わりではなく、継続的に築き上げていくものです。このことを、真摯に受け止める必要があると思うのです。

３．あくまでも目的はPJの成功

PJマネジメント支援という言葉から、それが進捗管理や、課題管理の導入、そしてその定着を目的と捉えられがちですが、これらはPJの成功という目的の上での手段に過ぎません。どんなに素晴らしい管理手法を導入・定着化させたとしても、この目的に結び付かなければ意味がりません。PJを成功に導いてこそ、クライアントから真の信頼を頂けるものだと思うのです。管理標準を導入定着化させて満足するのではなく、目的はあくまでPJの成功という視点に立ち、PJの状況を判断した上で最適な手段を選択し続ける必要があると思うのです。

PJ内においてPMOというポジションは何て自由な立場なのかと思うことがあります。純粋にPJの成功を追及することが出来るからです。クライアントと確かな信頼関係を築き、PJの成功のために邁進していくことができれば、こんなにも素晴らしいことは無いと思うのであります。

“プロジェクトメンバのモチベーションを向上させること”。現場で働くPMOにとってプロジェクトの生産性を高めるという意味で重要役割だと私は考えています。
現在、私が携わっている某システム開発プロジェクトは、テストフェーズの真最中ということもあり、プロジェクトメンバの稼動時間が高まり、メンバのモチベーションが低下気味です。その様な中、モチベーションの向上のため主に下記３点について気を配るようにしています。

１つは、プロジェクトの目的を明確にすることです。日々の仕事に感けていると、何となく何のために働いているのか目的を見失いがちになってしまいます。プロジェクトの目的を明確にし、このプロジェクトの進むべき方向とその先に何があるのかを示すこと、これが非常に重要だと思っています。このプロジェクトによってどんな価値が産み出そうとしているのかを話したり、プロジェクトに関連する新聞記事や、ニュースがあった場合は必ずプロジェクト内に展開し、このプロジェクトの意義について少しでも考えてもらえるように試みています。

２つめは、プロジェクトメンバの意識をより前向きな方向へ向けてもらうことです。
稼動時間が多くなってくると「～はできない」「～は無理だ」などと、どうしてもネガティブな意見が増える傾向にあります。そこで私は「なぜ、出来ないのですか」「なぜ、無理なのですか」と”なぜなぜ”で原因を追究することは避け、「それではどうすれば良いとお考えですか？」と、プロジェクトメンバの意識を、問題そのものよりも問題解決の方向に向けてもらうように心掛けています。

私個人としても心掛けていることがあります。ネガティブな発言は慎み、常にポジティブな発言を意識することです。例えば、疲れた時は「はぁ、疲れたぁ」の代わりに「盛り上がってきたぁ！」と言い換えてみたりしています。(笑)　ネガティブな気持ちは周囲にも伝染しますからね。もちろん、たまにはモチベーションが下がることがありますが、そんなとき事こそ、「PMOの自分がモチベーションを下げてどうするんだ！」と自分に言い聞かせています。

私は現在携わっているプロジェクトのキックオフの際にこう言いました。「私は設計書１枚書くことも、プログラム１行書くことも、クライアントと仕様を詰めることもしません。私の仕事は、皆さんが気持ちよく働ける環境を作ることです。」

今日も一日、プロジェクトの生産性向上のため、まずは自分から、前向きな気持ちで努めていきたいと思っています。

プロジェクト内の各チームから進捗状況を報告してもらう進捗会議は、プロジェクトによって、そしてプロジェクトの工程によって、その内容は様々だと思います。進捗会議の運営はPMOとしての基本的かつ重要な役割の一つだと思っています。今回は私が参画しているプロジェクトで、毎回各チームに記入してもらっているステータスレポートについて紹介したいと思います。

私が参画しているプロジェクトでは、各チームにWBSや課題一覧表と共に、定量的な情報と定性的な情報で構成されるステータスレポートを毎週書いてもらっています。進捗会議は基本的にこのステータスレポートに沿って進行します。

定量的な情報は、①タスクの着手、完了数のそれぞれの予定と実績、②遅延工数とリカバリに要する日数、③解決、未解決の課題数の三つを基本に、先週分と今週分の情報から成っています。この基本情報に加え、工程毎にステータスレポートのフォーマットを見直し、必要な情報を提供してもらいます。例えばテスト工程では、目標障害件数や発見障害件数といった情報がそれに当たります。

数値情報はそれ自体よりも、比較することによってその意味が良く分かってきます。基本的には予定と実績、先週分と今週分、それぞれの変化に着目し、その都度確認しながら会議を進めます。例えば、予定完了タスク数に比べ実績数が芳しくない場合は、何か課題があるではと捉え、逆に予定に比べてあまりにも実績数が多い場合は、前倒しで作業を進めているのか、もしくは予定の立て方自体がおかしくはないか、といった具合です。

定性的な情報としては、実際に行った作業内容の概略と、そして遅延作業についての原因とその対策などについて見解を記述してもらいます。

この定性的な情報を判断する際に、私は三つのことに留意するようにしています。一つ目は、客観的に第三者的な立場で考えることです。しばしば、報告者の話し方であったり、○○さんがそう言うなら大丈夫だろうなどと安心してしまいがちですが、ここではあくまで客観的に定性的情報の論理性について確認します。二つ目は、遅延作業について、その原因ばかりに着目せず、どうすれば遅延を取り戻せるか、解決策に焦点を当てるように心がけています。もちろん原因分析も重要ですが、原因分析で満足し実践までたどり着かないことが多いため、解決方法をより具体化することに注力した方が、結果的には生産的ではないかと感じています。最後は人を観ることです。客観的に判断することとは相反しますが、歯切れの悪い説明だった場合など、進捗会議後にそれとなく状況を聞いてみると、「実は・・・」といった話が聞けたりします。

進捗会議に掛かる時間と労力は少なくないはずです。私はステータスレポートを使うことにより、効率的にそのチームの状況を把握できるように努めています。

そして進捗会議が参加者全員のベクトルをプロジェクトの成功という方向に揃え、モチベーションを高められるような、生産的な場になるよう今後も努めていきたいと思っています。