MSOL社員ブログ

みなさんは、プロジェクトにおいて自分の直感を信じていますか？

私見ですが、「直感」とは長年の経験の積み重ねからくるものであり無意識が経験と照らし合わせ

「これは何か違うぞ！」

と意識に訴えかける現象だと思います。

直感はプロジェクト成功のため欠かせない重要な要素だと思っています。

プロジェクトマネジャーをされたことのある方は、「このプロジェクトの雰囲気は、何かがおかしい？」とか「よく分からないが、このプロジェクト危ない！」というような、具体的な理由や原因を突き止めることはできないが、何か嫌な臭いがすると感じたことのある方は大勢居ると思います。

そして、その直感に対して何もしないで、放置して置くとその嫌な感じは私の経験上８０％ぐらいの確立で現実のものとなります。

私は自分の直感を大切にしています。

しかし、直感はプロジェクトメンバーにとっては単なる「思いつき」とか「気まぐれ」と捉えられてしまう面もあります。

なぜなら、何かヤバイと感じるが、うまくその原因を論理的にうまく説明できないからです。

プロジェクトメンバーからすれば、

「また、プロジェクトマネジャーが思いつきでなにかやろうとしているよ」

ぐらいにしか写りません。

それでも、私は直感を大切にしたいと思います。

よく、「上司は思いつきでものを言う」といいますが、積み重ねた経験からくる直感から言っているのであれば、それは、単なる「思いつき」ではなく重要なアドバイスとして受け入れた方がよいと思います。

ただし、自分が上司としての威厳を保つために単に思った事を言うだけの人もいるので、その見極めは重要だと思います。

見分ける方法は簡単です。

威厳を保つために単に思った事を言うだけの人はあくまで、誰が聞いてもそうだとうなずけるごもっともな「正論」ですし、思いつきの目的は、プロジェクトの成功のためというよりは、自分が目立つためです。更に、反論したりすると威厳をけなされたと勘違いして怒り出したりします。

そんな場合は、「はい、そうですね。」と流してしまうのも手だと思います。

弊社のサービスを受けた事が無い方々からすると”プロのPMO”って何だ？と思われるかもしれないですが、弊社の社員は皆プロフェッショナルPMOとして自覚を持ち、サービス提供をさせて頂いております。

今回は、そのような現場の一例をご紹介させて頂きます。
ある大手SI企業のお客様に対し、PMO実行支援サービスをご提供した際のお話をします。
そちらのお客様は、SI事業を生業にしているので、当該プロジェクトには社員の4割近くの方がPMPホルダーの方々で、参画当初は、本当に我々を必要としているのかなと感じてしまう位、会う方会う方PMPと名刺に記載があり、若干の不安を憶えました。
とは言え支援が必要だからこそマネジメントソリューションズにご依頼を頂き、PMOとして参画させて頂いたのだから専門家のPMOサービスを体感して頂こうと様々なプロジェクトマネジメント支援を実施させて頂きました。
お客様側のPM/PMOリーダーの心は、1週間もしない内に掴めましたが、PL/チームリーダークラスとなると普段常にご一緒している訳ではなかった為に、なかなか受け入れて頂けなかった事がありました。

このような事象は、様々なプロジェクト現場でよく起きているので、慣れっこではありますが、少なからず焦る思いは募るものです。

そういった状況で起こす行動は、やはり現場に入り込み現場が円滑に動くようにご支援する作業（皆様が思っている以上に泥臭い作業です。）を弊社のプロジェクトコントローラーが中心となって、実施し続ける事に尽きます。
作業の一例としては、チーム毎の課題管理の潰し込み支援やチーム間で調整が必要な課題の解決に向けた推進支援。日々様々なチームから発生する変更管理のファシリテーション等です。

そういった地道な作業を長期間継続し続け、PDCAサイクルがしっかりと回り始めるとPL/チームリーダーは、本来意思決定していくべき仕様や設計内容等に集中して作業が出来るようになります。そうなると我々PMOを手放せない存在になります。このサイクルに持ち込んで、我々の価値を認めて頂くまでには、1～3ヶ月（現場のプロジェクトマネジメント成熟度により変わる）は掛かってしまいます。

しかし、一旦サイクルが上手く回り始めると、当初存在を否定していた方々から流石プロのPMOは違うとか、プロのPMOとはこういった事をしてくれるんだね！新しいよね！と言った新鮮な感覚を覚えて頂けるようで、そういうお言葉を貰えると参画しているメンバー含め、お客様のプロジェクト成功の為に尽くしてきた甲斐があったと感じ、より一層の改善をしていこうとするものです。

我々はPMOのプロとして、お客様のプロジェクト成功に寄与していく事を生業にしています。
まだまだ、PMOのプロが居る事を知らない方（企業）が多くいらっしゃいます。

マネジメントソリューションズのビジョン「プロジェクトマネジメント領域における社会のインフラになる」を達成していく為に、代表の高橋含め様々な活動を実施していき、悩まれている方の一躍を担って行きたいと思っています。

プロジェクトを運営していると実に多くの問題に直面します。

- 課題管理がうまく出来ていない
- スコープがあいまい
- WBSの精度が低く進捗管理がままならない
- 変更管理のルールがない

などなど

皆さんも経験があると思います。

こうした問題を解決するために、日々プロジェクトマネージャーやPMOが奔走しています。しかし、それらは全てプロジェクトを運営する上での手段・テクニックに過ぎません。

重要なことは、そうした手段にとらわれることではなく、何のためにそれをやるのか、その目的・目標を出来るだけ多くのプロジェクト関係者と共有することです。これができれば、プロジェクトの運営過程で生じる多くの問題・課題は自ずと解決し易くなります。

そのために必要なことは、常日頃から

－プロジェクト内のベクトルを合わせておく－

ことです。

先日、サッカー日本代表チームがワールドカップで好成績を収めました。結果もさることながら、素人目に見てもチームの一体感を感じることができた、チーム一丸となって戦っている姿が見えたからこそ、日本のみならず世界中の多くのサッカーファンからの賞賛を得られたのだと思います。ワールドカップ前の公式戦で４連敗をしていたチームと同じチームとは思えないパフォーマンスの差がありました。

ワールドカップ前の代表チームには、チームの意識がバラバラで戦い方の方向性に一貫性がなかった、チームとして戦う意思が感じられなかったことに、多くの人が失望していたのだと思っています。そのようなチームに勝利という結果が伴わないのは当然だったのではないでしょうか。

同じアクターで構成されたチームにも関わらず、なぜ、こうも内容と結果が異なるのでしょう。

そこには、チームとしての意思・一体感に差があったことは明白です。

翻ってプロジェクトの現場に目を戻すと、受発注者間で意識も作業も分断されているというケースがままあります。

WBSを見てもプロジェクトの状況がよく分からなかったので原因を探ってみたところ、業者の作業報告用のWBSになっていたため、対象業者以外の作業は載っていない、といった具合です。

また、体制も発注者・受注者（業者）ごとの体制図は存在するが、プロジェクトとして一枚岩の体制図はない、という状況を見たことはないでしょうか？

こうしたことに気付かない、あるいは許容したままにプロジェクトを推進することで、プロジェクト自身が然るべくして多くの問題やリスクを発現させるのだと思います。

プロジェクトの運営には、実に多くの利害関係者が絡みます。

経営層、スポンサー、ユーザー部門、システム部門、システムベンダー、etc・・・、

このように狭義に見ても、利害関係のありそうな人達の集まりによって、そもそもプロジェクトの運営メンバーは構成されています。

発注者内であってもユーザー部門とシステム部門とで認識が合っていないケースもあれば、受注者間においては、複数ベンダーが介在する場合は、その利害関係から多くの問題が生じ得ます。

プロジェクトの目的・目標・状況を共有し、プロジェクト内のベクトル・意思を合わせる、すなわち、目的・目標を実現するために、今何をやらなければならないのかをメンバーの一人ひとりが理解し、そのために必要なトレードオフを理解しあえれば、プロジェクトは自ずと良い方向に進むのだと思います。

プロジェクトマネジメントに携わる人は、こうした意識や目標の共通化を図るための仕掛けをするよう常に心掛けるべきです。

それが会議設定によるものなのか、ドキュメントになるのかは色々と方法があると思いますが、いずれにしても、意識の共通化を図るために何をするべきか、そうした意思を注入することがマネジメントを実践する人の役割なのだと思います。

PMOとしてクライアントから要望される能力の一つに交渉支援力があります。今回はそのスキルについて書きたいと思います。

　プロジェクト遂行にはプロジェクト内だけでなく関連システム、部署など様々な方とお話しながら進める事が必要ですが、実際に会議をすると結論へどのように導くかを描けずなかなか決まらないケースがあります。

　そこでPMOの出番となる訳ですが、会議のファシリティーをするだけではなく、会議出席者を支援する「交渉支援力」として以下の３つのポイントを押さえて進める事が大切です。

　１．必要なメンバーを招集する
　２．議論の要点を絞る
　３．ゴールへのステップを描く

　「１．必要なメンバーを招集する」は日々の進捗や課題管理を通じてチーム内では解決できない問題を検知したタイミングで必要なメンバーを招集する事を指します。   

    ココでポイントになるのは会議を通じて結論を導くためにその都度「必要なメンバー」を考えることです。キーパーソンを入れるだけでなく、時には現場メンバーに絞って詳細の話をお願いして方向性を握ってもらったりと、状況に応じて場の空気を見ながら臨機応変に会議参加者を設定する必要があります。

　「２．議論の要点を絞る」は、PMOが議論の内容について深く入る必要はありませんが、限られた時間の中で議論が散漫にならないように事前に関係者へ会議の目的を周知し、準備を促す事を指します。

  具体的には「会議に呼ばれたけど何の為に集まるのかわからない」という方がでないように、目的を周知や資料の共有などきめ細やかなな事前準備が必要となります。一見当たり前の様に見えますが、忙しいプロジェクトほどこのような配慮ができないのが実態です。

　また、会議中の推移を見ながら会議終了時に決定事項を確認し、次回に向けて必要なTodoや課題をまとめて周知することを忘れてはなりません。議事録については経緯を記録に残すために必須ですが、現場関係者のブレストは要点だけすぐにシェアする一方、決定会議などは経緯も含めて詳細を記載するなど臨機応変に対応します。

最後に　「３．ゴールへのステップを描く」について。一言で言えば「段取りの定義」なのですが、利害関係が存在するため関係者の思惑を理解しながら空気を読む（またはあえて読まない）力が必要になります。

　結論をある程度意識しつつ、会議を通じて想定の方向へ導くために必要なステップや“儀式”を定義し、どの程度の時間を掛けるのかなど参謀としてゴールへ向かう作戦を最初に準備する事が大切です。

　そして、想定外の方向に進んだ場合のプランBの検討しておくなど、交渉を滞らせない常に先を見る目を持ちながら実行に移します。

　このように、プロのPMOには単なる管理でなく、プロジェクトの推進エンジンとしてこうしたプラスアルファの力を日々出し続ける事が求められています。

　先を見る目と日々の変化に気づく耳を養いながら、実行する手足を鍛えておく必要がありそうです。

プロジェクト管理業務に携わっている方は、コミュニケーションを得意とされている方が多いと思います。しかし、なぜかあの人とだけはうまくコミュニケーションがとれないとか、話がかみ合わないなどの経験をした方も以外と多いのではないでしょうか。

これが、人間関係における”相性”です。

プライベートであれば相性が悪い人を避ければよいだけかもしれませんが、ビジネスにおいては、柔軟に対処し業務を遂行することが求められます。

プロジェクト管理業務は、交渉や調整を行うことからコミュニケーションスキルがとても大切となります。また、プロジェクトでは、上司や部下、同僚、顧客、協力会社など様々なステークホルダーと利害関係を調整し、時にはタイトな交渉も行うこともあります。PMOの立場でプロジェクトに参画する場合、特にプロジェクトリーダーやプロジェクトマネージャーとのスムーズなコミュニケーションが重要になります。なぜなら、コミュニケーションの良し悪しが、プロジェクト運営に大きな影響を及ぼすからです。

相性が合わない場合の対処方として、交渉術やコーチングなどで応用できそうなナレッジがいくつか思い浮かびます。今回は、コーチング分野で研究されている「タイプ分け」について紹介します。

タイプ分けとは、コミュニケーションスタイルや行動パターンから、自分のタイプと相手のタイプを「コントローラー」・「アナライザー」・「プロモーター」・「サポーター」のどのタイプに当てはまるかを分析します。そして、タイプの組み合わせごとの効果的なコミュニケーション方法を参考にし、対人関係のおけるアプローチ作戦を立てるというものです。例えば、自分が「コントローラ」で、顧客PMが「アナライザー」だから、論理的な報告を行うように気をつけようという要領です。

人を４種類のタイプに当てはめることは難しく、またタイプ分けが自己分析ということもあり、完璧な対処方とは言えません。しかし、人にはタイプがあり、コミュニケーション方法を変えないとうまくいかないこともあることを事前に知っているとある程度余裕をもって行動することができると思います。

ウマが合うプロジェクトメンバーで仕事ができると楽なのですが、そうでない場合、さまざまな知恵を使って苦難をのりきってください。ご健闘をお祈りします。

みなさんは、｢対峙する｣という言葉の意味をご存知でしょうか？
一般的な辞書に記載されている説明は以下の２つです。
(1)山などが並んでそびえていること。
(2)二つの勢力が向き合って動かないでいること。

ここからは非常に即物的な意味しか読み取れませんが、
世の中ではこの言葉を｢難題を直視する｣といったニュアンスで用いることが
多いようです(｢対峙する｣を英訳サイトで変換すると分かります)。
確かに｢自分｣と｢難題｣という大きな要素が向き合う姿は、辞書が説明する
内容そのままのように思われます。

さて、｢難題を直視する｣ことはなかなか困難です。
何故ならば、大抵自分や自分に関連したことが難題の原因であることが多いからです。
従って、筆者も含めて多くの人は｢難題から目線を逸らす｣ことを｢難題を直視する｣こと
より選択しがちです。
ここで我々が最も問題視するのは、この選択が｢無意識に｣行われてしまうことです。
我々人間は生物ですので、快/不快の選択局面において不快でない選択をするのは
本能的に正しい行為です。

しかし、本能的に正しい行為の積み重ねは必ずしも将来の安寧を保証する訳では
ありません。どこかで本能に逆らい、将来を見越した上で行動する必要があるのです。
その勇ましく果敢な行為が、｢対峙する｣ことから始まるのです。

何事にも｢対峙する｣といった局面はつきものです。
どうか皆さん、その時には恐れず真っ直ぐに、頭(こうべ)を上げて立ち向かって
みて下さい。

今年も弊社主催のマネジメントプロフェッショナルセミナーを開催します！

概要は、下記になります。詳細は、こちらをご確認下さい。

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「プロジェクトマネジメントと意思決定マネジメントの極意」

-マネジメントのプロフェッショナルが伝授！-

＜テーマ＞

『もし高校野球の女子マネージャーが、ドラッカーの「マネジメント」を読んだら』というビジネス書が何と59万部も売れています。これは、「マネジメントとは何か」ということを考えざるを得ないビジネスパースンの琴線に触れた結果なのでしょう。

当セミナーでは、このようなビジネスパースンが求める「マネジメントとは何か」、そして「ビジネスにおける意思決定に必要なことは何か」について、マネジメントのプロを自認する講演者が、それぞれの最近出版した書籍をベースに、その本質に迫ります。

これだけの講演者が一堂に集まることは滅多にない機会で、本を読むだけでは得られない何かが、きっと、そこにあります！

＜日時＞

第一部（セミナー） ：2010年7月23日（金） 13:00～17:40 （開場12:30）

第二部（情報交換会） ：2010年7月23日（金） 18:00～19:30

＜会場＞

東京中小企業投資育成株式会社　会議室

〒150-0002 東京都渋谷区渋谷3-29-22

＜主催＞

株式会社マネジメントソリューションズ

＜協賛＞

株式会社プロジェクトプロ

インテグラート株式会社

プラネット株式会社

＜費用＞

3,000円（税込み）

＜申込み方法＞

セミナー申込みサイトよりお申込み下さい。

＜お問合せ先＞

pmoseminar@mgmtsol.co.jp

＜セミナー対象者＞

・プロジェクトマネージャー、・プログラムマネージャー、・マネージャー、・PMOに所属し活動されている方、・プロジェクト型組織にて活動をされている方、・プロジェクトマネジメントに興味がある方、・プロジェクトマネジメントに問題を抱えている方、・プロジェクト運営を実施されている方、・マネジメントに興味がある方、・プロジェクト管理ツール/プロジェクトマネジメント研修を探している方、・PMP受験を考えている方

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＜プログラム第一部＞

■講演1　13:05～14:05　終了後5分間質問タイム

株式会社プロジェクトプロ　代表取締役　峯本　展夫

株式会社マネジメントソリューションズ　顧問

・ピラミッド交渉力と意思決定

ビジネス上の意思決定で必ず行われる交渉。従来は、ハーバード流交渉術など、どちらかというと技術的に扱われることが多いテーマである。

しかし、ビジネスパースンに本当に必要なのはその場かぎりの「交渉術」(←テクニック)ではなく、一生ものの「交渉力」(←能力)である。これを具現化するものが、交渉のテーマを平面的ではなく、立体的・多面的に考える『ピラミッド交渉力』である。

最近、出版した同タイトルの著作からそのエッセンスを紹介する。

■講演2　14:15～15:15　終了後5分間質問タイム

インテグラート株式会社　　代表取締役社長　小川　康

・意思決定手法を応用したプロジェクト・リスクマネジメント

本セミナーでは、プロジェクトの問題をあいまいな状態から議論できるまでに整理し、更に大きな問題のまま考えるのではなく、検討できる小ささに切り分けて考え、意思決定を導く手法を解説します。

拙著『不確実性分析実践講座』（ファーストプレス社）から、プロジェクトにおける目的設定・検討シナリオ・計算モデル・設定データに関する4つのリスクと、What-If分析・感度分析・定量的リスク分析の3つの定量分析手法をご紹介いたします。

■講演3　15:25～16:25　終了後5分間質問タイム

プラネット株式会社　代表取締役社長　中嶋 秀隆

・プロジェクトからの贈り物―心血を注ぐプロジェクトから何を受け取るか？

あなたは心血を注ぐプロジェクトから何を受け取るでしょう？経済学者・小泉信三はスポーツの効用として、1）練習は不可能を可能にする、2）フェアプレーの精神、3）生涯にわたる友情、の3つを挙げています。小泉の論をプロジェクトの経験に当てはめて、「プロジェクトからの贈り物」を皆さんのと一緒に考えてみたいと思います。

■講演4　16:35～17:35　終了後5分間質問タイム

株式会社マネジメントソリューションズ　代表取締役　高橋　信也

・マネジメントの本質とPMOについて考える

「マネジメント」という言葉は広く理解されるようになってきたようで、最近『もし高校野球の女子マネージャーが、ドラッカーの「マネジメント」を読んだら』という書籍が59万部を超えるベストセラーとなっています。しかしながら、その本質についての理解はまだまだ不足しているのではないでしょうか？

当セミナーでは「専門家」と「マネジメント」の違いや「管理」と「マネジメント」の違いについて具体例を織り交ぜながら解説し、マネジメントの本質を読み解きつつ、PMOによる「組織的プロジェクトマネジメント」実現のための手法を、近日発売予定の拙著をベースにお伝えします。

※講演テーマ、講師、プログラム内容は予告なく変更になる場合があります。予めご了承ください。

＜プログラム第二部＞

■情報交換会　18:00～19:30

マネジメントソリューションのプロフェッショナルとして各界の第１線で活躍をされている講師陣とざっくばらんに情報交換を出来る時間になります。

簡単な軽食とお飲み物を用意しますので、お気軽にご参加下さい。

＜問い合わせ先＞

株式会社マネジメントソリューションズ

TEL：03-5549-4752　FAX：03-5549-4754

E-mail : pmoseminar@mgmtsol.co.jp

プロジェクトの推進にあたって、体制を編成する際に頭を悩ませた経験はありませんか？
新規工程開始のタイミングをはじめ、何かを始めようとするために体制を編成する際に決まって「体制が不十分です。」とか、「要員が足りません。」とかの意見を耳にします。
目的を達成するための建設的な意見であれば良いのですが、大抵は自分の作業負荷が上がるのを嫌って言っている場合が多い気がします。
チームをまとめるリーダーはそういったメンバーの声に振り回されて、なんとなく人数不足を感じ、要員調整をプロジェクトマネージャーへ相談にきます。しかし、作業工数の見積もりを聞くと根拠が曖昧だったりするのがほとんどのケースで作業前に本当に人数不足になっていることは少ないと思います。
私の経験上、メンバー個々に意見を聴いてみると「私はやってます。」という回答の場合は注意が必要と思っています。
この場合はその時点で当人の被害者意識がかなり高いことと自分以外はどうでも良いといった感じが否めません。
建設的な場合「私もやってます。」と言ったあとに、理由を述べて目的達成のための策や意見を言ってくれます。
やはり周りを見ながら、自分のやるべき作業をこなすのと、自分のことだけ考えて作業をこなすのとでは、大きな差があることを最近よく感じています。
一人でできることは結構限られています。
ですが、チームやグループでの成果は時に個々では達成できないような成果を上げることがあります。
そうした成果を上げているチームのメンバーはきっと自分の作業にやりがいを感じていて、チームに貢献する喜びを知っています。
プロジェクトの場合、常にベストな体制（メンバー）で対処できるケースの方が稀です。
そういった制約条件も踏まえ、絶対解での体制ではなく最適解の体制で乗り切る（乗り切れる）習慣やチームワークといったものがほしいと思っています。
なかなか難しいですが、プロジェクトの成否は体制で決まるとも言われています。
いろいろ頭を悩ます体制編成ですが、最適な体制が組めるように計画時は力の入れ時と思います。

これまで、いろいろなタイプのプロジェクトに参画してきた。
大規模プロジェクトや、複数ベンダーが参画した構築プロジェクト等、記事などで話題に上がることの多い種類のプロジェクトも、一通り経験してきたが、最近改めて感じたことがある。
プロジェクト内のコミュニケーション難易度は、メンバー間の物理的な「距離」にも比例するということだ。

皆さんのプロジェクトでも、
・発注オーナーと依頼先のベンダーさんのフロアが分かれている
・いくつかのオフィス（国内拠点）に分かれて、プロジェクトが進んでいる。
・国内/海外ベンダーに外注している。
・グローバルプロジェクトなので、国内/海外のオフィスをまたいで、プロジェクトが進んでいる。
といった具合に、1つに固まってプロジェクトを進められないケースは、日に日に多くなっていると思われるが、やはり、プロジェクトメンバーが分かれて仕事を進めると
コミュニケーションが途端に取りづらくなる。

仕事の進め方の違い、お国柄の違い、文化の違い、言葉の違いなど、コミュニケーションが取りづらくなる要因は様々だと思うが、メンバー間の物理的な距離が広がると、それら違いが出やすいのである。

一般的には、コミュニケーション管理では、プロジェクト組織図やプロジェクト規模等をみて、コミュニケーション計画を立てることが多いようだが、それら資料に現れてこない、物理的な距離も忘れないようにしたい。

皆様　こんにちは 

湿気が始終体に纏わりついて”モチベーション”を丸ごと奪っていかれるような季節…梅雨がもうそこまで来ていますが、皆様如何お過ごしでしょうか。

今回は、組織やプロジェクトメンバーのモチベーションを如何に管理するのか、といった話とは趣を変えて、自身のモチベーションを如何に管理するか、またそもそも管理する必要があるのか、についてお話させて頂ければと存じます。

私は、モチベーションという言葉にあまり好感を抱いてはおりませんでした。

一番大きな理由は、モチベーションの先にあるもの、つまり「しないといけないこと」を何の根拠もなく正当化する言葉ではないかと思いこんでいたからです。言い換えると、「問題：モチベーションが上がらないこと　課題：如何にそれを向上させるか」ではなくて、そもそもの向かう先、つまり”やらないといけないこと”を再考・再検討したほうが良いのではないか、という素朴な疑問を抱えていました。

しかし、一つの厳然たる事実があります。それは、ハイパフォーマーは漏れなく強く動機付けられているということです。しかも、彼らはプロフェッショナルとしてどんな場においても継続的に高くモチベートされています。彼らは、果たして自分のモチベーションを無理矢理向上させているのでしょうか。

「モチベーション管理」あなたはこの言葉からどんな意味を想像しますか。

私は、「モチベーションを上げなければ！」から入るのではなく、なぜそもそもモチベーションが低いのか、やろうとしていることは本当に正しいのか、そして正しいとすると、そこに向けて自分がモチベーションを感じられない”障害”をどう取り除いていくか、が本当の意味での「モチベーション管理」ではないかと思います。自分が何に喜びを感じるかを熟考して把握し、それを組織やプロジェクトのベクトルに重ね合わせる。それこそが上記のハイパフォーマーの秘密ではないでしょうか。 

組織のXY理論ではないですが、それは自らを性悪説で「コントロール」するのか、性善説で自分のモチベーションを「マネジメント」するかの違いと言い換えても良いと思われます。

知識労働者として、私は自信を持って、そして主体的な姿勢で仕事に臨まなければと日々意識を強くしておりますが、さて皆さんは如何お考えでしょうか。