MSOL社員ブログ

このたび、PMOのリーディングカンパニー、株式会社マネジメントソリューションズのノウハウを結集したPMO方法論の初版をリリースします。
過去にPMO導入・実行支援を行った際の豊富なノウハウを結集しておりますので、実践に即した内容に仕上がっています。

PMO方法論の効果としましては、PMOとしてプロジェクトに参画した際、「プロジェクト計画書の整備」や「変更管理方法の定義」など、プロジェクトマネジメントに必要な手順を分かりやすく表現しているため、経験したことがないエリア・フェーズでも、一定以上のパフォーマンスを発揮することが期待されます。

また、PMBOK（R）の9つの知識エリア（統合・スコープ・タイム・コスト・人的資源・調達・品質・コミュニケーション・リスク）と、要件定義や基本設計（外部設計）などのフェーズの2つの視点で分類しているため、PMOとして「何をやるべきか（what）」と「どうやるべきか（how）」が明確に分かる構成になっています。

今後は、PMO方法論の拡充・改善を継続し、社内への定着を推進することで、マネジメントソリューションズのサービスと製品の品質の底上げに努めてまいります。

PMOのリーディングカンパニー、株式会社マネジメントソリューションズが監修したiPhone用アプリ「PMO用語集/事例集」が2010年8月リリースされました。

PMO（プロジェクトマネジメントオフィス）とは、プロジェクトマネジメントに関連する業務について実行推進・支援を行い、プロジェクト成功へと導くチームです。プロジェクト全体の進捗や課題を可視化し、プロジェクトマネージャーの意思決定支援を行う組織として、PMOはプロジェクトマネジメントの成熟度を向上させる上で効果を発揮します。

PMO用語集では知っておくべきPMO関連の重要語句が50音別に分類させれているため、知らない単語の意味をすぐに調べることが可能です。またPMO事例集では、マネジメントソリューションズが過去にPMO導入・実行支援を行った際の豊富な事例を、PMBOK(R)の9つの知識エリア（統合・スコープ・タイム・コスト・人的資源・調達・品質・コミュニケーション・リスク）ごとに分類しており、それぞれの事例で、原因、課題、解決策や効果を詳しく説明しています。既存のPMP試験対策にフォーカスしたiPhoneアプリとは異なり、実際にプロジェクトで働く方の使用を想定した実践的な内容のアプリです。
PMOについてこれから学習したい基礎レベルの方から、すでにPMOとして働いている上級レベルの方まで幅広い方々に使用いただけます。興味のある方はぜひご購入ください！

iPhoneアプリ「PMO用語集/事例集」に関してのお問合せは下記URLからお願いします。
https://www.isakuratech.co.jp/iphone_app/pmo_glossary_and_casestudy/contact.
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株式会社マネジメントソリューションズは、代表取締役、高橋信也の著書『PMO導入フレームワーク』の発売に合わせて、PMOの効果的な活用方法に関してご興味のあるお客様を対象にPMO導入トレーニングを企画いたしました。

 マネジメントソリューションズは、PMOのリーディングカンパニーとして、プロジェクトマネジメントコンサルティング、PMO実行支援、プロジェクトマネジメントトレーニング、プロジェクト管理ツール(ProViz5)のトータルソリューションを提供しております。

「PMOを設置したいけど、実際どうしたらいいの？」「PMOのメンバーにはどのようなスキルが必要なの？」など、様々なお悩みが疑問をお持ちの方に、書籍で論じた「組織」「人」「プロセス」「ツール」の4つの視点からPMOの導入、活用例を丁寧にご説明します。

トレーニングでは、テキストのみの学習に留まらないより具体的なアドバイスをさせていただきます。座学の研修では得られない実践的知識をお伝えしますので、この機会にぜひPMO導入フレームワークトレーニングの受講をご検討ください。

 トレーニングに関してのお問合せはinfo@mgmtsol.co.jpまでお願いします。

 株式会社マネジメントソリューションズ

今回は弊社のプロジェクトマネジメントeラーニングのご紹介をしたいと思います。

弊社はPMIのR.E.P.（公式認定教育機関）であり、PDU発行対象のトレーニングを提供しております。PMP等の資格取得の目的で学習いただけるのはもちろんですが、実際に日々プロジェクトで働く上で悩みや何かわからない事がある方にもぜひ受講していただきたいと思っています。

弊社のトレーニングの大きな特徴は、実際のプロジェクトに即した問題、課題を数多く扱っているという点にあります。
実際にPMIのR.E.P.の審査を受けた際、レビューアーの方にもトレーニングの実用性を高く評価していただいています。
単なる知識を伝えるだけの内容のものが多い中で、PM基礎のコースにも関らず、実際の現場にすぐに活用できる知恵がふんだんに盛り込まれていて、また事例についてもよく工夫されており、理解、納得を促進してくれる教材、と言っていただきました。

私見ですが、「○○PDUを一気に取得！」等、PDU取得だけを主な目的としたeラーニングはたくさんありますが、実務で行かせる知識・スキルの習得を重視したトレーニングはそれほど多くないのではないかと思います。

トレーニングを受けるからには、机上の空論にならず確実に自分の知識・スキルとして定着させることが重要です。弊社でもその点に注意してトレーニングを開発しています。

『プロジェクト管理基礎』は、プロジェクト管理の経験がない方、経験が浅い方、また
今まで自己流のプロジェクト管理を行ってきたので基礎から学びたい方に最適なトレーニングです。

無料体験版も提供しておりますので、ぜひ一度トライアル受講してみてください。

(上記リンクをクリックし、「体験学習」→「受講」→「無料体験版」と進んでください。）

 
某研究所によるeラーニング市場に関する調査によれば、優秀な人材を低コストで育てるという企業の方針は変わらず、今後も市場は堅調を維持する、という予測が出ています。時間や場所に左右されず、必要な知識・スキルを集中して学習することができるeラーニングは、これまでの集合研修型の学習に代わり、より需要が増してくるのではないでしょうか。

今後より質の高いeラーニングを提供していきたいと考えておりますので、ご興味のある方はぜひお問い合わせいただければと思います。

プロジェクトの状況が悪化することで目の前のタスクや遅れだけに注視してしまい、本来のプロジェクトの目的をメンバが見失ってはいないでしょうか？そんな時こそ、メンバ全員で目的・使命を見つめなおしてはいかがでしょうか。

先日、あるミュージシャンのコンサートを観に行きましたが、演出のすばらしさにとても感動しました。コンサートといえば公演日が決まってからチケット販売をするので機材の調達や演出用のプログラム、リハーサル等を期限内に終わらせる必要があり、プロジェクトそのものと言えます。友人にコンサートスタッフをしている方がいるので、なぜ期限内でこんなにすばらしいものが作れるのかを聞いたところ、「みんながコンサートによってお客さまに感動を与えたいという共通の目標を持っているから」と言っていました。こうやって文書にすると、ごく普通で当たり前のことのように見えますが、それ聞いた時に私はそれはすごいことだと感動してしまいました。

火が吹いているプロジェクトに入ると、プロジェクトメンバが目的とするところは多種多様化しています。プロジェクトマネージャは遅れを指摘する事やユーザにいかにプロジェクトが順調に進んでいるように見せるか？、リーダは進捗会議をどうやり過ごすか？メンバは言われた作業に対してこなす事やただ日が過ぎることだけを考えるようになったりと本来のプロジェクトの目的を一切考えないメンバが出てきます。このように本来の目的を見失うと生産性は下降していくだけで、仮にカットオーバーしても本当にユーザにとって必要なものができているか疑わしいものになってしまいます。プロジェクトの状況が悪化して作業に追われるようになった時こそ、プロジェクトの仕切り直しキックオフのような形でメンバ全員で目的を再認識してみましょう。

　現在、グローバル企業の日本国内基幹システム再構築プロジェクトにPMOとして参画しています。体制が少し変わっており、海外関連会社の現地コンサルタントが要件定義段階から参画しており、開発・テストも現地にて実施します。

　PMOチーム体制は、全体PMO・日本側PMOとして弊社が参画しており、海外側にも現地PMOがいます。各種計画書、報告書（プロジェクトマネジメント計画、テスト計画、進捗報告など）を作成する際は協業して実施するのですが、海外から出てくる資料は至ってシンプルで、日本側が期待しているものとはギャップがあります。最近もテスト進捗報告資料の記載内容で議論になりました。

　ここで、思ったのは、日本側の管理がToo much（過剰な、過度の）なのかということです。たしかに、海外が作成した資料はざっくりしていて、詳細は質問しないと分からない部分がありました。ただ、プロジェクトとしてハイライトされるべき点は明確に記載してあったりもします。また、海外側のPL、PMOと話してみると、それなりの意図を持って作成しています。

　一方、過去を振り返って、プロジェクトマネジメント計画を詳細に数十ページ作り、進捗報告項目を細分化し、いざ運用を初めても、現場がついてこなかったりします。ついには会議の中で「結局何が問題なのか分からない。サマリー資料を作ってくれ。」となったりします。
　他にも、テストフェーズで、原因区分を数十個作って、障害分析時に選択するように定義しても、現場が区分内容を理解できておらず、形骸化するケースもあります。原因区分を定義した当のPMOも、現場から区分内容について質問されて、答えられないケースもままある光景です。

　このような状況を防ぐためには、やはり目的・意図をしっかり検討することです。つまり、PMOであれば、定義した管理ルールに自分の思いを込める必要があります（軸やゆずれない部分など）。それを元に現場と議論すれば、よりよいものになるでしょう。

　バランス感覚、プロジェクト状況を考慮した柔軟な対応、現場との対話が必要だと常々思っています。あらためて、以下のようなポイントがToo muchになっていないかチェックしてみてはいかがでしょうか？

・計画書、報告書（内容、分量、グラフ、色など）
・各種プロセス（審議、レビューなど）
・会議体
など

　あと、他者の意見を聞く、海外プロジェクトであれば文化を受け入れるスタンスなどもベースとして必要でしょう。マネジメントに正解はないので、常に心をオープンにして、よいものは取り入れ、自分のマネジメントスタイルを広げることも重要ではないかと感じています。

　最後に余談ですが、海外メンバからお土産をいろいろもらうのですが、体が受けつけないものがありますね。まあ、食わず嫌いは損なので、ひとつは食べてみますが。。このとき、「まずい」ではなく、「これを美味しいっていうんだ」と思いながら、顔を歪めて食べています（笑）

PMOの業務や心がけについては既に多くの人がブログに書いているので、今回は必要としている人材について書いてみることにします。

参画するプロジェクトは100名以上の規模や、複数プロジェクトが同時に進んでいるようなケースに入ることが多くなります。中には30名程度のものもありますが、外部のPMOを必要としているプロジェクトは大規模である傾向が強いのは言うまでもありません。

リーダーやPMOでなく1メンバーであったとしても、大規模プロジェクトを経験し、その中でプロジェクト固有の問題や普遍的な問題に気付き、自分なりに原因を考える感覚があれば、多少なりとも素養があると言えるのではないでしょうか。

または中規模以下でも10名以上の規模のPMやPLとして、クライアント・自社のマネジメント層・プロジェクトメンバーの狭間に立ち、折衝や交渉、判断を下したりする経験をしていれば、マネジメントレベルの視点でプロジェクトを見ることができ、またPMやPLの気持ちが理解できるという意味でもPMOとして十分な働きができる可能性が高いと思います。

それだけの経験をしていても、この仕事をしていて難しいと思うことは、自社のプロジェクトではないためクライアントが変わる度にプロジェクトの進め方やメンバーの多様性、求められるスキルが変わるということです。特にクライアントの「文化」は千差万別で、一般論では測れないと覚悟していても驚くことが多々あります。そういうものを乗り越えるタフさは必要不可欠でしょう。

とはいえ、自社以外のプロジェクトや大規模プロジェクト、プロジェクトマネジメントを経験している人でなければいけないということはありません。特に若い方であれば、素直な心・謙虚な心で学ぶ姿勢、常に問題意識を持つような心掛け、プロフェッショナルとしての振る舞い、通常レベルのストレス耐性、そして何より心身ともに健康で、ミッション・ビジョンに共感できる方であれば、マネジメントソリューションズの門を叩いてみる価値はあるかもしれません。

弊社ではプロジェクトマネジメントの支援として、様々な分野のプロジェクト(PJ)に携わる機会があります。こうした状況下において、PJに配属された私が、クライアントと信頼関係を築く上で心掛けていることについて触れたいと思います。

１．先ず、クライアントに売り込むべきはサービスよりも自分自身

様々な業界にPJというものが存在しており、我々は特定業務のコンサルタントではなく、PJマネジメントの支援者としてPJに携わります。当然、自分が経験したことのない分野のPJに携わることもあります。そして我々のサービスには明確な成果物が無い場合がほとんどです。そしてそんな私たちを「PMOとして新しくきたこの人は、いったい何をしてくるのだろう？」と、クライアントは懐疑的な目で見るのが普通です。PJの勝手が分からないうちは価値を提供するのはなかなか難しいものです。そこで、まずは自分という一個人を受けて入れもらう必要があると私は思います。ひたむきに、そして忠実にPJに取り組む誠実な姿勢、そしてクライアントの抱えている問題を感じとり、それに共感する姿勢。こうした姿勢をクライアントは感じとってくれるものだと思います。もちろん、PJ配属着後に直ぐにバリューを提供できることに越したことはありません。しかし、そうであったとしてもまずは一個人として自分を受けて入れてもらうことが先決だと私は思うのです。

２．クライントの期待を知る

クライアントとの信頼関係を築きあげていくためにはクライアントの期待以上のパフォーマンスを出す必要があります。PJに参画する際、クライアントとの間で役割明確にし、単価を決定し、契約が成されるのが普通だと思います。クライアントには、この単価に見合う価値を受ける権利があります。そしてこの価値は、いわばプロフェッショナルとして提供しなくてはならない最低限のものです。この価値を提供することで一定の評価を得られることはできますが、信頼関係を築いていく上では不十分だと思うのです。クライアントの期待以上のパフォーマンスを提供して初めて、クライアントと信頼関係を築き上げることが出来るのではないでしょうか。そしてそんなクライアントの期待は時と共に変化するものです。常にクライアントの求めるものを察知し、その期待以上のパフォーマンスを提供し続ける必要があると考えます。信頼関係は一度築いて終わりではなく、継続的に築き上げていくものです。このことを、真摯に受け止める必要があると思うのです。

３．あくまでも目的はPJの成功

PJマネジメント支援という言葉から、それが進捗管理や、課題管理の導入、そしてその定着を目的と捉えられがちですが、これらはPJの成功という目的の上での手段に過ぎません。どんなに素晴らしい管理手法を導入・定着化させたとしても、この目的に結び付かなければ意味がりません。PJを成功に導いてこそ、クライアントから真の信頼を頂けるものだと思うのです。管理標準を導入定着化させて満足するのではなく、目的はあくまでPJの成功という視点に立ち、PJの状況を判断した上で最適な手段を選択し続ける必要があると思うのです。

PJ内においてPMOというポジションは何て自由な立場なのかと思うことがあります。純粋にPJの成功を追及することが出来るからです。クライアントと確かな信頼関係を築き、PJの成功のために邁進していくことができれば、こんなにも素晴らしいことは無いと思うのであります。

みなさんは、プロジェクトにおいて自分の直感を信じていますか？

私見ですが、「直感」とは長年の経験の積み重ねからくるものであり無意識が経験と照らし合わせ

「これは何か違うぞ！」

と意識に訴えかける現象だと思います。

直感はプロジェクト成功のため欠かせない重要な要素だと思っています。

プロジェクトマネジャーをされたことのある方は、「このプロジェクトの雰囲気は、何かがおかしい？」とか「よく分からないが、このプロジェクト危ない！」というような、具体的な理由や原因を突き止めることはできないが、何か嫌な臭いがすると感じたことのある方は大勢居ると思います。

そして、その直感に対して何もしないで、放置して置くとその嫌な感じは私の経験上８０％ぐらいの確立で現実のものとなります。

私は自分の直感を大切にしています。

しかし、直感はプロジェクトメンバーにとっては単なる「思いつき」とか「気まぐれ」と捉えられてしまう面もあります。

なぜなら、何かヤバイと感じるが、うまくその原因を論理的にうまく説明できないからです。

プロジェクトメンバーからすれば、

「また、プロジェクトマネジャーが思いつきでなにかやろうとしているよ」

ぐらいにしか写りません。

それでも、私は直感を大切にしたいと思います。

よく、「上司は思いつきでものを言う」といいますが、積み重ねた経験からくる直感から言っているのであれば、それは、単なる「思いつき」ではなく重要なアドバイスとして受け入れた方がよいと思います。

ただし、自分が上司としての威厳を保つために単に思った事を言うだけの人もいるので、その見極めは重要だと思います。

見分ける方法は簡単です。

威厳を保つために単に思った事を言うだけの人はあくまで、誰が聞いてもそうだとうなずけるごもっともな「正論」ですし、思いつきの目的は、プロジェクトの成功のためというよりは、自分が目立つためです。更に、反論したりすると威厳をけなされたと勘違いして怒り出したりします。

そんな場合は、「はい、そうですね。」と流してしまうのも手だと思います。

PMOとしてクライアントから要望される能力の一つに交渉支援力があります。今回はそのスキルについて書きたいと思います。

　プロジェクト遂行にはプロジェクト内だけでなく関連システム、部署など様々な方とお話しながら進める事が必要ですが、実際に会議をすると結論へどのように導くかを描けずなかなか決まらないケースがあります。

　そこでPMOの出番となる訳ですが、会議のファシリティーをするだけではなく、会議出席者を支援する「交渉支援力」として以下の３つのポイントを押さえて進める事が大切です。

　１．必要なメンバーを招集する
　２．議論の要点を絞る
　３．ゴールへのステップを描く

　「１．必要なメンバーを招集する」は日々の進捗や課題管理を通じてチーム内では解決できない問題を検知したタイミングで必要なメンバーを招集する事を指します。   

    ココでポイントになるのは会議を通じて結論を導くためにその都度「必要なメンバー」を考えることです。キーパーソンを入れるだけでなく、時には現場メンバーに絞って詳細の話をお願いして方向性を握ってもらったりと、状況に応じて場の空気を見ながら臨機応変に会議参加者を設定する必要があります。

　「２．議論の要点を絞る」は、PMOが議論の内容について深く入る必要はありませんが、限られた時間の中で議論が散漫にならないように事前に関係者へ会議の目的を周知し、準備を促す事を指します。

  具体的には「会議に呼ばれたけど何の為に集まるのかわからない」という方がでないように、目的を周知や資料の共有などきめ細やかなな事前準備が必要となります。一見当たり前の様に見えますが、忙しいプロジェクトほどこのような配慮ができないのが実態です。

　また、会議中の推移を見ながら会議終了時に決定事項を確認し、次回に向けて必要なTodoや課題をまとめて周知することを忘れてはなりません。議事録については経緯を記録に残すために必須ですが、現場関係者のブレストは要点だけすぐにシェアする一方、決定会議などは経緯も含めて詳細を記載するなど臨機応変に対応します。

最後に　「３．ゴールへのステップを描く」について。一言で言えば「段取りの定義」なのですが、利害関係が存在するため関係者の思惑を理解しながら空気を読む（またはあえて読まない）力が必要になります。

　結論をある程度意識しつつ、会議を通じて想定の方向へ導くために必要なステップや“儀式”を定義し、どの程度の時間を掛けるのかなど参謀としてゴールへ向かう作戦を最初に準備する事が大切です。

　そして、想定外の方向に進んだ場合のプランBの検討しておくなど、交渉を滞らせない常に先を見る目を持ちながら実行に移します。

　このように、プロのPMOには単なる管理でなく、プロジェクトの推進エンジンとしてこうしたプラスアルファの力を日々出し続ける事が求められています。

　先を見る目と日々の変化に気づく耳を養いながら、実行する手足を鍛えておく必要がありそうです。