プロジェクトの推進にあたって、体制を編成する際に頭を悩ませた経験はありませんか？
新規工程開始のタイミングをはじめ、何かを始めようとするために体制を編成する際に決まって「体制が不十分です。」とか、「要員が足りません。」とかの意見を耳にします。
目的を達成するための建設的な意見であれば良いのですが、大抵は自分の作業負荷が上がるのを嫌って言っている場合が多い気がします。
チームをまとめるリーダーはそういったメンバーの声に振り回されて、なんとなく人数不足を感じ、要員調整をプロジェクトマネージャーへ相談にきます。しかし、作業工数の見積もりを聞くと根拠が曖昧だったりするのがほとんどのケースで作業前に本当に人数不足になっていることは少ないと思います。
私の経験上、メンバー個々に意見を聴いてみると「私はやってます。」という回答の場合は注意が必要と思っています。
この場合はその時点で当人の被害者意識がかなり高いことと自分以外はどうでも良いといった感じが否めません。
建設的な場合「私もやってます。」と言ったあとに、理由を述べて目的達成のための策や意見を言ってくれます。
やはり周りを見ながら、自分のやるべき作業をこなすのと、自分のことだけ考えて作業をこなすのとでは、大きな差があることを最近よく感じています。
一人でできることは結構限られています。
ですが、チームやグループでの成果は時に個々では達成できないような成果を上げることがあります。
そうした成果を上げているチームのメンバーはきっと自分の作業にやりがいを感じていて、チームに貢献する喜びを知っています。
プロジェクトの場合、常にベストな体制（メンバー）で対処できるケースの方が稀です。
そういった制約条件も踏まえ、絶対解での体制ではなく最適解の体制で乗り切る（乗り切れる）習慣やチームワークといったものがほしいと思っています。
なかなか難しいですが、プロジェクトの成否は体制で決まるとも言われています。
いろいろ頭を悩ます体制編成ですが、最適な体制が組めるように計画時は力の入れ時と思います。
組織論
これまで、いろいろなタイプのプロジェクトに参画してきた。
大規模プロジェクトや、複数ベンダーが参画した構築プロジェクト等、記事などで話題に上がることの多い種類のプロジェクトも、一通り経験してきたが、最近改めて感じたことがある。
プロジェクト内のコミュニケーション難易度は、メンバー間の物理的な「距離」にも比例するということだ。
皆さんのプロジェクトでも、
・発注オーナーと依頼先のベンダーさんのフロアが分かれている
・いくつかのオフィス（国内拠点）に分かれて、プロジェクトが進んでいる。
・国内/海外ベンダーに外注している。
・グローバルプロジェクトなので、国内/海外のオフィスをまたいで、プロジェクトが進んでいる。
といった具合に、1つに固まってプロジェクトを進められないケースは、日に日に多くなっていると思われるが、やはり、プロジェクトメンバーが分かれて仕事を進めると
コミュニケーションが途端に取りづらくなる。
仕事の進め方の違い、お国柄の違い、文化の違い、言葉の違いなど、コミュニケーションが取りづらくなる要因は様々だと思うが、メンバー間の物理的な距離が広がると、それら違いが出やすいのである。
一般的には、コミュニケーション管理では、プロジェクト組織図やプロジェクト規模等をみて、コミュニケーション計画を立てることが多いようだが、それら資料に現れてこない、物理的な距離も忘れないようにしたい。
私が愛して止まないサッカーというスポーツには、「ボランチ」というポジションがある。
日本では「中盤の底の選手（守備的MF）」のことを指す。
位置的には守備寄りとされるが、ボランチのミッションは守備に限らず多岐にわたる。
最も重要な役割は「チームの生産性を上げ、ゲーム全体をコントロールすること」、つまりゲームマネジメントだ。
現代サッカーはいまやこのボランチの出来で勝敗が決まるといっても過言ではない。
これはプロジェクトマネジメントにおけるPMOにも当てはまる点だと言えよう。
PMOはプロジェクトのQCDに貢献することを求められるが、
同様にボランチにも言わば「ゲームのQCD」に貢献することが求められるのだ。
Quality：チーム全体のプレー品質を上げる。（指示出しやバランスコントロール）
Cost：最小限の人数と労力で、ボールを奪い点を取る。
Delivery：90分という限られた時間内で結果を出す。
ボランチを考えることでPMOとして何か新しい気づきは出来ないだろうか。
考察してみよう。
１．ボランチの意味
そもそもボランチとはポルトガル語で「舵を採る」という意味だ。
文字通りボランチにはチーム全体の舵を採りゲームをコントロールすることが要求される。
２．ボランチが必要とされてきた背景
これまでのサッカーは、ペレやマラドーナ、バッジョなど、チームに一人
すごい人=スーパースターがいて、その人が最終的に点を取りどうにかしてくれた。
もしくは、体の大きい選手が前線に構えてセットプレーで無理やり点をとるというやり方が主流だった。
しかし、時代が経つにつれ全体的なプレー技術の向上と、基本戦術の確立、
各ポジションに求められるアウトパフォーマンスの増大、さらには欧州を中心とした
ビッグビジネス化の動きが始まったことで選手全員が「スーパースター」になった。
このような状況下で勝ち続けるということは逆に難しくなっていったのである。
そこでより求められてきたのが、特定の個人に全てを任せるのではなく、
各メンバが有機的、流動的に連携し局面局面で数的有利を作り相手を崩すというスタイルだ。
このスタイルを確立するために、ボランチというポジションがよりフォーカスされた。
攻守の要であるボランチが起点となり各メンバのパフォーマンスを最大限引き出すのだ。
そこには前提としてチーム内に明確な「ルール」と「ビジョン」がある。
３．ボランチの役割
ここでボランチの役割をプロジェクト管理に照らして整理してみよう。
①ゲーム状況、ペースやバランスのコントロール：進捗管理
→ボランチはゲームの状況を把握することが不可欠だ。スコアと時間帯、味方のスタミナ次第で
戦い方が変わってくるからだ。ペース配分やフォーメーションの偏りなどを誰よりも意識し
ゲームをコントロールしなければならない。
②攻守に行き詰ったメンバーのフォローアップ：課題管理
→味方が攻守に行き詰れば、いち早くフォローアップをしなければならない。
ボランチが率先してボールをもらいに行き、局面打開のための有利な形を作る。
起点になることで味方が攻めやすい、守りやすい形を作ってやるのだ。
③早期のリスク発見と潰しこみ：リスク管理
→ボランチはボールのある場所だけを見ているだけでは勤まらない。
ボールの無いオープンスペースこそ危険ゾーンであるからだ。
ボランチはそこをいち早く察知し、リスクを潰す。
④ボール供給の起点となる：コミュニケーション管理
→攻守の切り替えはボランチから始まるのが望ましい。FWが攻め手を欠けばボランチが
一旦ボールを預かり仕切り直す。DFが前線へボールを供給したがっている時は、
ボランチを経由することで途切れるリスクの少ないパスを送ることができる。
ボールを「情報」と例えるならば、これは「コミュニケーション管理」に通ずる。
⑤ルーズボールのキャッチアップ：進捗、課題管理など共通
→味方や相手に当たってルーズボールとなった場合、ボランチはいち早くキャッチアップする。
ルーズボールの放置は即失点につながるからだ。また、いち早く拾うことで
逆に攻撃のチャンスも生まれるのだ。ボランチはルーズボールを拾うことを躊躇してはならない。
どうだろうか。このようにして見ると、ボランチに求められる役割はPMOに求められる役割や姿勢に多くの共通点を見出せる。
いずれにしてもそれぞれに必要なのは、基本技術の高さと冷静な状況判断力、タフな体力・精神力、
そして何よりチームからの信頼だ。皆さんはどのように捉えただろうか。
今後もプロジェクトの成功に向けて、PMOとして”ボランチ”していきたいものである。
